Relações de confiança Colaboradores

A Toyota tem como princípios de gestão o respeito às pessoas e a promoção de um ambiente de trabalho saudável, seguro e capaz de reter talentos e oferecer oportunidades de desenvolvimento de colaboradores e líderes. Ao fim do ano fiscal 2014/2015, a empresa tinha mais de 5,7 mil colaboradores em seus escritórios, centros logísticos e fábricas, distribuídos nas regiões Sul, Sudeste, Nordeste e Centro-Oeste.

O aumento do público interno está ligado às novas operações do centro de distribuição em Suape (PE) e à fábrica de motores de Porto Feliz (SP) – juntas, estas operações adicionaram 340 postos de trabalho diretos e 1.200 indiretos. Já a expansão da produção em Sorocaba (SP), prevista para 2015, foi postergada em função do cenário macroeconômico.

Na TDB, todos os colaboradores são contratados segundo a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), e a maioria absoluta das pessoas tem origem local, residindo em comunidades próximas às operações. A estratégia relativa ao capital humano é abordada no Planejamento e Desenvolvimento dos Recursos Humanos (PDRH), além de figurar entre os requisitos globais ligados à Visão Global 2020, ao Toyota Way e ao Sistema Toyota de Produção (leia mais em Estratégia e visão de futuro).

Nos últimos anos, a TDB identificou que temas como satisfação e clima interno, gestão de carreiras e formação de lideranças são críticos para o crescimento do negócio. Desde 2015, os principais indicadores da área estão no Obeya de Recursos Humanos, uma ferramenta que agiliza e sistematiza os dados de gestão.

Para aferir pontos de melhoria e checar os resultados dos investimentos, a TDB realiza periodicamente a Pesquisa de Clima. A última edição foi feita em 2014 e contou com 70% de participação dos colaboradores (3.679 pessoas). Entre os destaques positivos, o orgulho de pertencer à companhia; nos pontos de melhoria, são evidenciados aspectos como desenvolvimento de pessoas e comunicação.

Capital humano TDB    G4-10, G4-LA1

Número de colaboradores por nível funcional

2013

2014

2015

Homens

Mulheres

Homens

Mulheres

Conselho

7

9

0

10

0

Diretoria

12

11

0

14

0

Gerência

219

227

15

68

3

Chefia/coordenação

132

108

21

108

12

Técnica/supervisão

218

230

1

377

26

Administrativo

1.269

697

349

741

414

Operacional

3.215

3.401

13

3.617

14

Terceiros

101

114

10

3.617

14

Aprendizes

182

126

60

147

85

Estagiários

30

11

15

 17

 15

Total por gênero

5.385

4.934

484

5.082

554

Total

5.385

5.418

5.636

Número de colaboradores por tipo de contrato

2013

2014

2015

Homens

Mulheres

Homens

Mulheres

Tempo determinado

42

77

8

209

9

Tempo indeterminado

5.343

4.857

476

4.925

493

Total por gênero

5.385

4.934

484

5.134

502

Total

5.385

5.418

5.636

Número de colaboradores por tipo de emprego

2013

2014

2015

Homens

Mulheres

Homens

Mulheres

Jornada integral

5.355

4.923

469

5.032

410

Meio-período

30

11

15

92

102

Total por gênero

5.385

4.934

484

5.124

512

Total

5.385

5.418

5.636

Desligamentos por gênero

2013

2014

2015

Masculino

543

435

378

Feminino

98

108

119

Desligamentos por faixa etária

2013

2014

2015

Abaixo de 30 anos

405

386

332

Entre 31 e 50 anos

209

147

134

Acima de 50 anos

27

10

31

Contratações por gênero

2013

2014

2015

Masculino

467

425

582

Feminino

99

90

84

Contratações por faixa etária

2013

2014

2015

Abaixo de 30 anos

459

421

543

Entre 31 e 50 anos

99

91

119

Acima de 50 anos

8

3

4

Contratações por região

Desligamentos por região

Educação corporativa

Com uma cultura empresarial historicamente forte e integrada, a Toyota busca aplicar, no Brasil, diferentes modalidades de capacitação que abrangem os empregados nas unidades de operação, escritórios e centros logísticos. No caso dos programas específicos de segurança e processos, sua aplicação é para 100% do público interno.

Para os trabalhadores diretos, a Toyota vem aplicando programas de qualificação dos colaboradores, além de programas voltados ao desenvolvimento da liderança e à introjeção da cultura Toyota Way para consolidação dos seus valores organizacionais.

  • Toyota Business Practices (TBP) – a metodologia é voltada à solução prática e eficiente de problemas no ambiente de trabalho, sendo ensinada com aplicações práticas na rotina da empresa e formações teóricas. No ano fiscal, 55 colaboradores foram capacitados. 
  • Programa de Sugestões – uma das mais antigas ações de estímulo à cultura kaizen, existe desde a década de 1990 e mobiliza os colaboradores na busca por soluções de processo.  
  • Círculo de CQ – alinhado ao Toyota Way, o programa busca formar líderes setoriais com treinamentos de melhoria contínua, aplicando a metodologia Planejar-Fazer-Verificar-Agir (PDCA, na sigla em inglês). No ano fiscal, 4.496 colaboradores participaram dos círculos. 
  • Programa de Intercâmbio – promove a circulação de profissionais da Toyota entre a TDB, a matriz TMC e outras subsidiárias.  
  • Toyota Way for Management – este programa, de caráter global, atua na disseminação de valores e princípios para colaboradores. No ano fiscal, treinamentos presenciais foram realizados e alcançaram níveis gerenciais e de chefia. 

Horas de treinamento por colaborador G4-LA9

2012 10,1

2013 9,4

2014 10,5

2015 9,9

Desempenho, carreira e liderança     G4-LA10

A TDB convive com o desafio de disseminar a cultura de avaliação de desempenho e entregas entre seus colaboradores. A companhia busca garantir que cargos de liderança sejam ocupados por colaboradores que já atuavam na empresa e foram identificados e capacitados no Programa de Desenvolvimento de Novas Lideranças.

No ano fiscal 2015/2016, a iniciativa mobilizou 87 colaboradores, por meio de treinamentos teóricos e um período de qualificação no ambiente de trabalho (on the job development).

Outro importante programa é o Pro-WIN, que se conecta à Visão Global Toyota, aumentando a competência técnica e a visão holística sobre os processos das áreas em que os colaboradores atuam. Por meio de um programa de transferência, o objetivo é transferir 10% dos colaboradores da área administrativa, buscando potencializar o clima interno.

Implantado em 2014/2015, o Programa de Desenvolvimento de Chefe de Seção e Supervisores também foi continuado no ano fiscal, tendo impactado positivamente 23 novos líderes com capacitações.

Empregados submetidos a análise de desempenho e carreira  G4-LA11

Categoria funcional e gênero*

2013

2014

2015

Total de colaboradores (G4-10)

Total de colaboradores que receberam análise de desempenho

%

Total de colaboradores (G4-10)

Total de colaboradores que receberam análise de desempenho

%

Total de colaboradores (G4-10)

Total de colaboradores que receberam análise de desempenho

%

Gerência

81

54

67%

103

60

58%

113

50

44%

Homens

81

54

67%

103

60

58%

111

50

45%

Mulheres

0

0

0%

0

0

0%

2

0

0%

Chefia/coordenação

93

84

90%

103

98

95%

115

84

73%

Homens

87

79

91%

91

87

96%

102

77

75%

Mulheres

6

5

83%

12

11

92%

13

7

54%

Técnica/supervisão

350

325

93%

348

333

96%

375

339

90%

Homens

329

305

93%

327

316

97%

354

323

91%

Mulheres

21

20

95%

21

17

81%

21

16

76%

Administrativo

1097

1004

92%

1067

959

90%

1108

955

86%

Homens

741

689

93%

715

650

91%

740

655

89%

Mulheres

356

315

88%

352

309

88%

368

300

82%

Total

5.181

1.468

28%

5.191

1.450

28%

5.641

1.428

25%

Homens

4745

1128

24%

4762

1113

23%

5196

1105

21%

Mulheres

436

340

78%

429

337

79%

445

323

73%

* Não foi aplicada avaliação específica para os níveis de Conselho e Diretoria, tampouco para os níveis Operacional, Trainee, Aprendizes e Estagiários.

Carteira de benefícios

G4-LA2

A Toyota oferece a todos os seus colaboradores benefícios como seguro de vida, plano de saúde, convênio de farmácia, plano odontológico, vale-combustível, fundo de aposentadoria e licenças maternidade e paternidade. Na unidade de Sorocaba, são oferecidos vale-alimentação – somente para níveis abrangidos pela negociação coletiva – e vale-combustível – para não abrangidos pela negociação coletiva.

Saúde e segurança

O Sistema de Gerenciamento de Segurança e Saúde no Trabalho (OSHMS, na sigla em inglês), baseado na norma internacional OHSAS 18001, é a principal ferramenta adotada para assegurar a integridade física e as condições de trabalho dos colaboradores na TDB.

Com base em sete etapas, que vão do levantamento de atividades e postos de trabalho ao mapeamento de riscos e à execução de medidas de mitigação, o sistema valoriza não apenas mudanças de processo, mas também o comportamento seguro e o compartilhamento de responsabilidades sobre a cultura de saúde e segurança entre todos os encarregados, líderes e colaboradores.

Também são realizados treinamentos mandatórios sobre segurança do trabalho, reuniões de rotina nas fábricas, atividades das comissões de prevenção a acidentes de trabalho e incêndios (Cipa), semanas e campanhas voltadas ao assunto e patrulhas e inspeções nas plantas. A fim de evoluir no aspecto de saúde ocupacional, a TDB possui um programa de ginástica laboral e tem implantado iniciativas voltadas à prevenção, ao acompanhamento e à mitigação de riscos ligados à ergonomia. No ano fiscal 2015/2016, destacou-se o aparelhamento técnico das áreas de engenharia de segurança e medicina do trabalho, com a contratação de profissionais como médicos, fisioterapeutas e ergonomistas, além das ações do grupo de gestão de ergonomia que trabalha na melhoria do meio ambiente de trabalho, com ações preventivas.

As relações da companhia com sindicatos que representam os colaboradores cobrem temas de segurança e saúde, como a conformidade com normas da Organização Internacional do Trabalho (OIT), a existência de sistemas de reclamação, o uso de equipamentos de proteção individual e a existência de comitês dedicados ao tema, com participação de trabalhadores e líderes. G4-LA8