Para enfrentar os desafios de curto prazo, protegendo seus resultados, e concretizar o que preconiza a Visão 2022, a Samarco aposta em um processo de planejamento estratégico que valoriza a inovação tecnológica, o investimento em sustentabilidade e uma gestão focada em custos, produtividade e eficiência.

Com 37 anos de atuação no setor mineral, no mercado transoceânico, dispomos de aprendizados importantes, que nos permitem antever cenários desafiadores e responder a eles sem prejudicar nossa visão de futuro. Para aprimorar esse processo, revisamos, em 2012, o Mapa Estratégico, que fornece diretrizes para o alcance da Visão 2022.

Com base em seis direcionadores (veja destaque), o mapa orienta nosso modelo de negócios. Sob a coordenação da Diretoria de Planejamento e Gestão Sustentável, instituímos rituais de gestão por meio dos quais a organização acompanha os projetos e indicadores de desempenho em reuniões semanais, com participação da Diretoria e pautas predefinidas. GRI G4-42

Em 2014, realizamos uma análise da consistência e da suficiência da nossa carteira de projetos e investimentos, a fim de avaliar sua contribuição para o cumprimento da estratégia. Além disso, incluímos, na agenda semanal de reuniões da Diretoria Executiva, a discussão dos temas Mercado e Produtos, Reputação e Risco, Eficiência, Produtividade e Custos, em linha com as demandas atuais da Empresa.

Ao longo do ano, mantivemos o monitoramento quadrimestral do andamento de projetos e ações relacionados ao Mapa Estratégico com diretores, gerentes-gerais e demais lideranças. Essa avaliação também envolve os planos de negócios assumidos por cada gerência no horizonte de cinco anos – trabalho executado em 2013.GRI G4-42

No curto prazo, com base nos nossos direcionadores e nos desafios atuais, definimos que alta produtividade, custos de produção baixos, qualidade adequada aos requisitos de mercado e reputação forte são elementos essenciais para o sucesso dos negócios.

Reforçamos, conforme previsto, o processo de inteligência estratégica, com base na metodologia de análise de ambiente externo Pestel (político, econômico, social, tecnológico, ambiental e legal), agregando informações relevantes ao nosso planejamento. Também demos continuidade aos comitês temáticos independentes, que prestam apoio à alta liderança.

Em 2015, iremos conduzir um novo processo de revisão do Mapa Estratégico, além de fortalecermos um processo de inteligência competitiva integrada e colaborativa e iniciarmos um trabalho de planejamento de longo prazo com a cadeia de valor, focado em redução de custos e organização de fluxos com a cadeia produtiva.

Visão de mercado

Em 2014, mantivemos nosso bom desempenho comercial, com 100% da produção comercializada para 36 clientes, em 19 países, entre os quais China, Bélgica, França, Alemanha, Emirados Árabes, Estados Unidos, Grã-Bretanha e Coreia do Sul. Nossa carteira de parceiros de negócios está estrategicamente distribuída em cinco grandes regiões geográficas (veja mapa), o que confere maior previsibilidade e solidez à geração de resultados e reduz um de nossos principais riscos de mercado – a dependência de regiões específicas.

Sintonizados no Mapa Estratégico, trabalhamos para aprimorar as relações com nossos clientes, oferecendo um portfólio de produtos com qualidade adequada às necessidades da indústria siderúrgica e soluções customizadas, conforme a demanda.

Pelo terceiro ano consecutivo, avançamos na implantação de nossa nova estratégia demarketing, com uma abordagem segmentada, focada na rentabilização do negócio e no desenvolvimento de contratos e relacionamentos de longo prazo. Como principais desafios, lidamos com um cenário econômico adverso em muitas geografias, pressionando as contratações para curto prazo, e com desafios referentes à qualidade, naturais ao processo de ramp-up* do Projeto Quarta Pelotização (P4P).

Por meio do Grupo Executivo Comercial, composto da Diretoria Comercial e de gerências-gerais de Marketing e Vendas dos diferentes mercados, e do Commercial Managers Meeting, realizamos reuniões presenciais ou por videoconferência ao longo do ano, a fim de refinar nossa abordagem comercial para as diferentes regiões. São três áreas centrais de atuação: inteligência de negócios; relações com o mercado; e desenvolvimento de soluções.

Nossos escritórios na Holanda, em Hong Kong e no Brasil são importantes para a manutenção dos relacionamentos de longo prazo com os clientes; por isso, para além do atendimento e da orientação técnica a respeito da utilização de nossas pelotas, investimos em pesquisas e análises que permitem à Samarco compreender demandas locais.

Em 2014, voltamos a revisar nosso portfólio, mapeando seus diferenciais e suas forças e fraquezas em relação aos concorrentes e às expectativas do mercado. Para os próximos anos, elencamos como prioridades aprofundar nossa abordagem comercial segmentada, investir no crescimento sustentável com o cliente, adaptar o portfólio às necessidades de cada região e analisar minuciosamente os cenários e tendências de mercado, equilibrando nossa oferta de produtos.

Imagem e reputação

A Samarco entende a reputação corporativa como um ativo valioso que expressa o grau de confiança e estima dosstakeholders em relação à atuação das organizações. É por isso que conectamos a nossa Visão 2022 ao reconhecimento positivo que buscamos alcançar em meio aos nossos públicos de relacionamento, relacionado ao nosso modo de operar e de gerar valor para a sociedade (leia mais em Transformação social).

Para acompanhar a evolução da reputação da Samarco ao longo dos anos, realizamos estudos que trazem importantes insumos para o desenvolvimento de ações institucionais alinhadas às expectativas da sociedade. Em 2014, realizamos, pela terceira vez, o Estudo de Reputação, consultando empregados, comunidades vizinhas, poder público e formadores de opinião e, pela segunda vez, incluindo clientes, fornecedores e contratados. Para isso, contamos com um parceiro especializado, o Reputation Institute, que faz uso da metodologia RepTrak® Deep Dive.* Após mais de 2,7 mil consultas a representantes dos nossos públicos, apuramos um indicador geral de 74,9 (71,6 pontos em 2013), o que mais uma vez nos posiciona como uma organização de reputação forte, segundo a metodologia, que inclui cinco categorias (escala de 0 a 100, que vai de pobre a excelente). Quando comparada apenas com empresas do setor de mineração, a reputação da Samarco alcança o nível considerado de excelência, o que representa umbenchmarkpara o setor.

Entre os resultados aferidos no estudo, destacam-se as boas avaliações e percepções positivas de empregados, contratados e fornecedores em relação à atuação da Samarco. Permaneceram, como aspectos passíveis de melhorias, algumas percepções pontuadas pelos nossos clientes e comunidades vizinhas, públicos com os quais temos buscado estreitar laços, visando ao fortalecimento das relações de confiança.

Entre os temas mais ressaltados pelos públicos consultados, e que irão nortear nossa gestão, estão o fortalecimento de nossa atuação socioinstitucional e ambiental e, também, aspectos ligados à governança do nosso negócio. Cidadania e governança representam importantesdriverspara nossa gestão e, consequentemente, para o fortalecimento de nossa imagem e reputação, mantendo-se como importantes temas para a nossa gestão.

Para os próximos anos, temos o desafio de sustentar nossa reputação positiva – um desafio permanente, por meio da construção diária de relações de confiança e diálogo com a sociedade. Para isso, a Samarco tem se mobilizado para gerenciar as expectativas dosstakeholderse para ampliar a percepção dos públicos em relação à geração de valor compartilhado que busca protagonizar.

Excelência e produtividade

Por enxergamos a alta produtividade como um caminho para manter a solidez da Empresa, apostamos em programas e projetos que visam a aumentar a eficiência de nossos processos, maximizar o uso de nossos ativos, reduzir perdas e desperdícios e, assim, diminuir os custos de produção.

Investimos na excelência operacional por meio do Lean Seis Sigma (LSS), programa de excelência que conta com as metodologias Lean Seis Sigma (LSS), Kaizen e Lean Office para maximizar os resultados dos processos. O primeiro busca desenvolver as capacidades críticas e analíticas de empregados, aplicando ferramentas estatísticas e de qualidade específicas para solucionar problemas de média e alta complexidade e reduzir a variabilidade em processos, a fim de gerar retorno financeiro para a Empresa, em períodos de seis a nove meses.

Já o Kaizen propõe melhorias, executadas em sua maioria pelo corpo técnico operacional, para solucionar problemas de menor complexidade, reduzindo perdas e desperdícios que impactam os custos de produção. Em 2014, 104 projetos LSS e 834 Kaizens foram implantados, gerando R$ 287 milhões de economia – um aumento de 46% emsavings, em comparação com 2013 (R$ 195,9 milhões). O Lean Office tem como base a aplicação de ferramentas e princípios Lean em atividades administrativas das áreas de suporte, buscando a redução de custos, a eliminação de retrabalhos, a redução do tempo de espera, o aumento de produtividade e a eficiência, bem como a melhor utilização da área de trabalho.

Outro aliado para alcançarmos a excelência operacional é o Campo de Ideias, programa implantado há 15 anos pela Samarco e que incentiva empregados, estagiários e contratados a pensar em soluções que inovem ou aperfeiçoem nossos processos. Até o fim de 2014, mais de 10.700 ideias foram implantadas pela ferramenta; somente no ano, foram 3.805 ideias geradas e 1.988 implantadas.

Tecnologia, ecoeficiência e inovação GRI G4-14

A Samarco acredita que investimentos em inovação, ecoeficiência e tecnologia são fundamentais para alcançar os objetivos estratégicos e enfrentar desafios como o ambiente legal mais restritivo para o setor mineral, a necessidade de diversificação dos negócios, a tendência de empobrecimento do minério de ferro no médio e longo prazos e o aumento de eficiência e produtividade.

Em linha com nosso Modelo de Sustentabilidade, balizamos nossas ações de pesquisa e desenvolvimento priorizando a vanguarda tecnológica da indústria, aplicando-a às nossas atividades, a fim de garantir a perenidade dos negócios. Sob coordenação da Gerência-Geral de Tecnologia e Ecoeficiência, trabalhamos com um portfólio de cerca de 50 estudos tecnológicos, agrupados em seis eixos temáticos: Recursos Minerais; Rejeitos e Estéreis Minerais; Recursos Hídricos; Energias Renováveis e/ou Alternativas; Eficiência Energética; e Emissões Atmosféricas.

Em 2014, os estudos concluídos trouxeram algumas soluções tecnológicas para abordar futuramente temas como água, energia, maior aproveitamento de recursos minerais, redução de dependência do volume disponível em barragens e controle de gases de efeito estufa.

No total, investimos cerca de R$ 14 milhões no ano, abaixo dos R$ 21,7 milhões previstos, em função do foco das equipes em projetos específicos, considerados prioritários para o ano. No entanto, para 2015 são projetados R$ 24 milhões em recursos. Cinco iniciativas foram concluídas em 2014 (ver detalhes a seguir) e estão disponíveis para aplicação na Empresa. Em 2013, outros seis estudos tecnológicos foram disponibilizados para implantação.

Nos últimos anos, foram implantadas soluções já aplicáveis ao nosso cotidiano. Uma alternativa de aproveitamento da lama, por exemplo, permitiu à Samarco comercializar esse subproduto para pigmentação de madeira plástica. Também viabilizamos a fabricação de blocos intertravados, utilizados na pavimentação de vias, que recebem adições de nosso rejeito arenoso. Estamos aplicando esses blocos em obras sociais e de infraestrutura.

Como reflexo do reconhecimento desses esforços da Empresa, o desenvolvimento da madeira plástica com lama como pigmento foi premiada na feira Sustentar, organizada em Belo Horizonte, em 2014. Nessa ocasião e no evento Green Building, em São Paulo, a Empresa apresentou algumas possíveis aplicações de rejeitos, em um estande.

Futuros investimentos de capital da Samarco já consideram as tecnologias de moagem semiautógena (SAG, na sigla em inglês) e de filtro-prensa no processamento do minério de ferro. Tais estudos foram concluídos em 2013 e estão no escopo de nossa busca pelo máximo uso dos ativos, além de diminuir o uso de recursos naturais e aumentar a eficiência dos processos.